Perché non ci stacchiamo dai vecchi modi di lavorare

Habit hugging. Letteralmente, abbracciare le abitudini, come si abbraccia qualcuno che non si ha nessuna voglia di lasciare andare. Il nome è quello che TalentLMS, una piattaforma di formazione per le aziende, ha usato per definire un comportamento che si osserva nelle aziende: dipendenti che, anche dopo corsi di formazione, restano aggrappati ai processi di lavoro che conoscono, mentre i mestieri cambiano e l'AI riscrive il modo di lavorare.

Il 27 ottobre 2026 TalentLMS ha pubblicato un rapporto su questo fenomeno, dopo aver interpellato 1.500 dipendenti a tempo pieno negli Stati Uniti, tutti formati nell'ultimo anno su una nuova tecnologia, un nuovo strumento o processo, un nuovo modo di lavorare.

Il risultato più interessante è che solo il 41% usa con continuità il nuovo metodo dopo il corso, il 52% lo segue ma ogni tanto ricade nelle vecchie procedure, mentre l'8% non lo adotta per niente. E il 65% delle persone intervistate ammette che lasciare una vecchia abitudine costa più fatica che impararne una nuova.

Poi c'è un numero che sorprenderà i manager: il 42% racconta di usare ancora strumenti o processi che il proprio manager crede ormai sostituiti. Per noi questa cifra mostra un problema di conoscenza delle dinamiche interne: c'è la versione del lavoro che ha in testa chi guida, e poi c'è il lavoro reale di chi esegue. Un'azienda che non osserva cosa fanno davvero le persone può credere di essere cambiata quando invece a cambiare è soltanto il calendario dei corsi.

TalentLMS precisa che l'habit hugging non è una forma di resistenza al cambiamento: una persona può essere d'accordo con la novità ma poi fare comunque il suo lavoro come lo ha sempre fatto. È quindi più un automatismo che un'opposizione. E secondo l'azienda parte di questo "abbraccio" può dipendere dall'ambiente di lavoro, che si trascura mentre ci si concentra sul cambiare i metodi

L'approccio del manager alla novità ha infatti un valore importante. Fra i dipendenti i cui manager usano a loro volta il nuovo metodo, il 49% lo adotta con continuità. Dove i manager non lo usano, invece, la quota scende al 22%. Del resto è naturale: se chi guida un team mostra di usare l'AI, con regolarità e con criterio, fornisce un esempio virtuoso calato nella pratica aziendale, il che è ben diverso da un corso di formazione che magari non entra nel merito del lavoro quotidiano delle persone.

Il problema è che per dare l'esempio bisogna essere pronti, e i dati su questo punto non rassicurano affatto. In un rapporto del 22 luglio 2026, ManpowerGroup Talent Solutions ha chiesto a 80 dirigenti di vertice, responsabili delle risorse umane e responsabili senior della selezione del personale se i loro leader fossero preparati a guidare l'adozione dell'AI. Bene, solo il 3% ha risposto "altamente preparati". Ad agosto, nel Global CHRO Roundtable di Gallup, metà dei 102 direttori del personale ha detto di non avere fiducia nella capacità dei manager della propria azienda di guidare i dipendenti nell'uso dell'AI.

Resta poi la questione aperta della velocità del cambiamento. Un rapporto di Randstad Digital, uscito quest'anno e ripreso da HR Dive, osserva che le organizzazioni possono costruire nuove piattaforme più in fretta di quanto le persone imparino a usarle. Lo stesso rapporto ricorda che un lavoratore su quattro, nel mondo, ha lasciato il lavoro per mancanza di occasioni di aggiornamento. Per noi lo scarto nasce qui: un'azienda può rilasciare nuovi sistemi più rapidamente di quanto le persone cambino abitudini. La formazione può contribuire a colmare questa distanza, ma se i manager restano fermi e nessuno controlla come stanno davvero lavorando le persone, con quali metodi, è difficile avere il controllo della situazione.

Nella vostra azienda, chi saprebbe dire quali strumenti o processi nuovi sono realmente entrati nel lavoro quotidiano dei vostri dipendenti, e in che misura?